只有將社區銀行與互聯網有效對接,才能從根本上解決現存社區銀行商業模式中存在的成本、盈利、產品、風險等問題
  2013年12月13日,銀監會印發了《中國銀監會辦公廳關於中小商業銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》(以下簡稱“通知”),首次提出了社區支行的概念,指出社區支行是定位於“服務社區居民的簡易型銀行網點,屬於支行的一種特殊類型”。這標志著國內社區銀行業務正式起步。
  此後社區銀行業務蓬勃發展,民生、興業、光大、浦發等各大銀行紛紛加入。然而,在社區網點快速擴展的背後,社區銀行業務如何持續、健康發展卻始終困擾著商業銀行。
  國內社區銀行發展模式
  目前國內社區銀行的發展模式主要包括以下三類:
  一是以民生銀行為代表的“服務主導”模式。
  作為社區銀行發展的領頭羊,民生銀行於2013年提出“小區”金融戰略,快速推進社區銀行建設。從時點來看,民生銀行的網點擴張速度暫時領先於業務發展速度,因此社區銀行網點在為客戶提供移 動開卡、手機銀行、網上理財等基礎產品銷售和內容指引的同時,主要以社區化的服務手段提高客戶黏合度,服務屬性強於產品屬性。
  二是以平安銀行為代表的“產品主導”模式。
  平安銀行的社區銀行布點採取跟隨策略,網點多在其他社區銀行附近設立。社區銀行定位為金融產品的銷售渠道和展示場所,為平安集團的銀行、保險、信托等產品提供銷售服務。社區銀行的渠道特征較為明顯。
  三是以興業銀行為代表的“儲蓄所”模式。
  興業銀行的社區銀行佈局和一般的網點相似,不過突出了佈局的社區性(定位大社區,包括居民社區、寫字樓、專業市場主要出入口附近)。所提供的服務和一般網點差異較少,是依托於社區支行來滿足客戶的綜合性金融需求,類似於國有銀行儲蓄所的設置。
  以上三類社區銀行模式,共性是更為強調物理網點的佈局和功能的設置,因此社區銀行成為傳統銀行藉以渠道下沉的一種渠道拓展策略。在渠道策略指導下,上述三種模式在發展中均遇到以下問題:
  首先是成本投入較高。社區銀行的目標區域多為中高端社區,租金、物業費等普遍高於周邊區域,網點維持費用居高不下。且大量人力投入迫使部分銀行從智力密集型轉向勞動力密集型企業。
  其次是盈利能力不強。在中間業務收入沒有找到突破點的情況下,資本約束下規模增長乏力的傳統理財和存貸款利差收益水平還不能完全支撐成本投入的攀高。
  第三是信息傳遞效率低下。社區網點在總分支結構上增加了一個層級,業務流程環節更加冗長,對客戶需求的反饋時間也相應增加。同時類似客戶呼叫中心等傳統客服渠道,已經逐漸無法滿足社區銀行這類更註重快速解決客戶問題的業務需求。
  第四是產品和服務特色不足。各家銀行所提供的產品大多是傳統銀行產品,部分針對社區銀行特點進行了業務優化,提出了小額貸款、社區銀行卡等符合居民需求的金融產品,以及錯峰營業、親子活動等貼近社區百姓生活的服務。但總體來看,各銀行間區別度不大,仍陷入同質競爭。
  第五是管理能力亟待提升。社區網點的出現使得支行管理半徑增加,團隊、產品、機具等管理內容更加多元化,隨著客戶與網點互動頻次、規模的高速增長,傳統管理方式捉襟見肘。
  模式轉型是必然
  首先,國內社區銀行發展模式不可持續。
  社區銀行的概念來自美國,在國內廣泛引用的“社區銀行”實質上涵蓋了兩個英文概念,一個是強調渠道策略的社區銀行(CommunityBanks),另一個是強調戰略網絡構建的社區銀行業務(CommunityBanking,如富國銀行的社區銀行業務板塊)。
  回顧社區銀行發展歷史,渠道策略主導社區銀行發展也曾盛行。在美國,社區銀行通常指區域性的中小銀行,在其高速發展的階段,這些區域性的中小銀行依靠渠道下沉優勢形成與社區聯繫緊密的服務通路,以較強的客戶黏合度在長時期內占據了大部分社區市場。
  但由於面臨同樣成本增加、盈利能力減弱等問題,這類社區銀行逐漸缺乏長期的可持續增長動力,上世紀80年代末開始在美國市場份額不斷下降,繼而被更符合時代特征的社區銀行業務取代。
  如果國內銀行發展社區銀行仍維持現有渠道策略主導的發展模式,必然進入上述美國社區銀行(CommunityBanks)投入增加、成本高企、利潤下降的惡性循環,未來在社區銀行市場將遭淘汰出局。因此,必須要轉變思路,拓寬視野,調整戰略。
  第二,國內社區銀行擁抱互聯網是必然選擇。
  分析國內社區銀行的內外部環境,已發生如下改變:
  從客戶來看,目標客戶行為已從線下向線上發生遷移。
  根據艾瑞咨詢發佈的《中國互聯網經濟核心數據》,2013年中國整體網民規模為6.18億,其中移 動互聯網網民增至5億,增速高達19.5%。客戶逐漸習慣在線上獲得更多的金融資訊、辦理金融業務。雖然在現階段社區銀行的線下主要客戶群之一是很少或者不使用智能終端的中老年群體,但是習慣使用智能終端的移 動互聯網年輕用戶未來將是中高端社區的主要群體。
  從競爭來看,關鍵競爭已從行業內部向行業外部遷移。
  行業內部同業大多為同質競爭,市場份額擠占有限。相較之,部分互聯網企業的金融行為與社區銀行業務產生很大的重合,從易用度、快捷性等方面來說它們比傳統銀行更能吸引客戶。比如在繳存支付領域,支付寶等第三方支付就占據了大部分移 動互聯網用戶的交易市場,如果銀行不轉變必然失去大量客戶。
  從內部來看,主要矛盾已從管理落後向技術落後遷移。
  在面對海量客戶需求的社區銀行商業環境中,銀行的規劃決策、需求分析、風險防範等內容需要強大的數據和信息技術做保障,而社區銀行業務的網狀分佈決定了這些都與互聯網密切相關。因此,只有將社區銀行與互聯網有效對接,才能從根本上解決現存社區銀行商業模式中存在的成本、盈利、產品、風險等問題。
  可見,向互聯網延伸已是社區銀行未來發展的必經之路。
  互聯網視角下的戰略重構
  由此,結合互聯網的核心商業觀點,對社區銀行發展提出以下建議:
  一是從“渠道策略”向“平臺戰略”轉變。即從物理網點的渠道體系向線上線下一體的平臺體系轉變。
  在網絡方面,優化社區物理網點佈局,優先考慮低成本、廣覆蓋的位置布點,發展在線網絡補足物理網點輻射覆蓋不足的區域。通過主動營銷和內容引導,漸漸將社區客戶分流到網站、手機、客服中心等在線平臺上,從而實現成本的降低。整合搭建連接客戶及內外部產品的開放平臺,形成利益共享、深度協作、交叉銷售的多邊網絡體系。如富國銀行的社區銀行業務(CommunityBanking)板塊包括了零售銀行、小企業銀行、在線和移 動銀行以及客服網絡四個事業條線。通過業務的互相滲透,富國銀行“大零售”框架下社區銀行業務平臺發揮了強大的交叉銷售能力。
  二是從“產品中心(B2C)型”向“客戶中心(C2B)型”轉變。
  轉變原有的產品和流程設計模式,建立有效的客戶溝通通路和高效的反饋流程,根據客戶需求來優化流程、提升服務和設計產品,以客戶需求為主要出發點驅動商業模式的快速迭代升級,解決目前商業模式中存在的信息滯後、產品特色不足、盈利能力無法提升等問題。出於專業化考量,產品部門應分成標準化產品部門和定製化產品部門兩類。標準化產品追求效率和定價,以薄利多銷和網聚客戶為目標;定製化產品直接對接C2B通路,追求客戶需求的最大實現、產品的快速迭代和高利潤率。
  三是從“廣告營銷”向“口碑營銷”轉變。
  移 動互聯網打破了信息壁壘,讓用戶能隨時隨地獲取信息,因此用戶不再容易相信軟文式的廣告宣傳。企業品牌傳播的路徑改變,口碑成為客戶傳播的主要依據,類似“大眾點評”等第三方評論網站更使得“酒香不怕巷子深”成為常態。未來,客戶滿意度、客戶忠誠度、客戶體驗等應成為社區銀行的關鍵指標和考核依據,從而驅使銀行將精力從傳統的廣告投放向註重服務質量和客戶體驗上轉移。
  四是從“傳統銀行”向“數據銀行”轉變。
  社區銀行未來面對的是大量的客戶、海量的行為和苛刻的客戶要求,其精細化管理要求遠高於傳統商業銀行。而類似富國銀行的精細化管理並非一蹴而就,關鍵在於配套領域的扎實推進,包括信息化程度和數據治理等內容。因此,商業銀行應儘快樹立數據即資產的理念,通過互聯網信息技術詳細記錄社區銀行每個環節的客戶行為,為將來的社區銀行管理水平的提升建立良好的大數據環境基礎。同時,社區銀行的信息化轉型還是銀行技術變革和科技團隊培養的最佳契機,O2O體系將為銀行帶來嶄新的科技發展格局。
  互聯網視角下的體系重構
  基於以上戰略重構觀點,本文給出一種社區銀行體系的探索性建議。該體系包括以下幾個模塊:
  1.由社區銀行網點、社區銀行網站、社區銀行手機應用、社區銀行專屬客服中心等,構成社區銀行體系線上線下體驗一體化的開放平臺。網站和移 動應用平臺成為社區銀行未來獲得和維護客戶的主要子平臺。
  2.由標準化產品線、定製化產品線組成的產品事業群。標準化產品主要以定價優勢、服務效率等方面取勝,如小微貸款。定製化產品突出客戶群的特點,比如針對某老年社區的人壽保險和低風險理財產品組合,成熟的可規模化產品轉交給標準化部門。
  3.高效的C2B和B2C通路模塊。C2B端能做到社區客戶群的需求實時傳遞,B2C端能做到社區銀行產品的精準營銷。同時建立良好的大數據環境,明確數據治理架構,包括數據採集規範、行為信息化標準等,為整個社區銀行體系精細化管理提供基礎保障。
  4.客戶滿意度控制模塊。一是各模塊內嵌質量控制部門,質量控制部門的首要目標是監測客戶體驗的反饋和客戶滿意度的提升。二是實施以客戶為中心的考核體系,社區銀行應擺脫傳統銀行存、貸、創利等指標的束縛,而逐步採用客戶數、客戶滿意度、客戶保持率等指標作為評價和考核依據。
  作者供職於中國民生銀行董事會戰略發展與投資管理委員會辦公室
  作者胡俊科  (原標題:互聯網視角下的社區銀行戰略)
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